A l’occasion de la publication des Replays de la FacWeek 2026, Jean-Philippe Poupard reviens avec un article très éclairant sur ce qui se joue au-delà de la pratique de la facilitation, sur la dynamique d’évolution des entreprises elles-mêmes. La communauté de facilitateurs internes devient une force d’évolution intégrée à l’entreprise comme une capacité collective vivante d’adaptation et de transformation continue…

Au cours de la Facilitation Week de 2025, j’avais apporté une clarification sur les deux modèles de communauté de facilitateurs internes que j’observais chez les clients de Formapart.

Pour résumer ce que vous trouverez dans ce compte rendu, 2 options :

– Une communauté verticale : impulsée par la hiérarchie. Il y a un budget, une petite équipe à temps plein et un mandat précis.

– Une communauté horizontale : impulsée par quelques passionnées qui se sont organisés de manière organique.

Cette année, j’ai invité deux représentantes : une pour chacune de ces types de communautés :

– Karine Audic, pour le groupe ARKEA Crédit Mutuel

– Fanélie Cartier, pour le groupe ADEO

Ce que nous enseignent les modèles d’Arkéa et d’ADEO

À première vue, tout oppose leurs trajectoires.

D’un côté, une communauté née d’une impulsion stratégique forte, portée par un sponsor fort.

De l’autre, un collectif émergent, construit pas à pas par des facilitateurs en quête de soutien entre pairs.

Et pourtant, à l’écoute de ces deux leaders de communautés de facilitateurs internes, une évidence s’impose : il n’existe pas un bon modèle, mais des chemins cohérents quand l’intention est claire.

Deux origines, une même ambition : transformer en profondeur

1) Le modèle top-down : Arkea

Chez Arkéa, la communauté de facilitateurs internes voit le jour en 2019. L’objectif est explicite : briser les silos et soutenir un changement culturel inscrit dans un plan stratégique.

Le dispositif est ambitieux : près de 300 facilitateurs, soit environ 2 % des effectifs, répartis dans toutes les entités du groupe. Le pilotage est assuré par une équipe centrale dédiée au sein des RH.

Ce modèle assume une logique institutionnelle : la facilitation devient un levier structurant de la transformation, reconnu et soutenu par l’organisation.

2) Le modèle bottom-up : ADEO

À l’inverse, chez ADEO, la communauté naît presque discrètement, en 2020. Quelques nouveaux facilitateurs ressentent le besoin d’échanger, de progresser ensemble, de ne pas rester seuls face aux demandes terrain.

La communauté s’auto-organise, sans rattachement formel aux RH. Elle reste volontairement compacte : un noyau engagé et une quinzaine de facilitateurs actifs, issus de différents métiers.

Ici, la dynamique repose avant tout sur l’affinité, la confiance et l’entraide entre pairs.

Formaliser pour durer : le passage obligé

C’est sans doute l’un des enseignements les plus forts du webinar :

sans formalisation, pas de passage à l’échelle.

1) ADEO : le « second rôle » comme clé de légitimité

Face à l’explosion des demandes, la communauté ADEO atteint rapidement ses limites. La réponse ?

Un vrai contrat de “second rôle”, signé par le facilitateur, son manager, les RH et un leader de la communauté.

Ce contrat :

         •        garantit un temps dédié (5 à 20 %),

         •        légitime la facilitation inter-entités,

         •        protège l’engagement dans la durée.

Résultat : la facilitation cesse d’être un “à-côté sympathique” pour devenir un rôle reconnu.

2) Arkéa : investir dans les ambassadeurs du changement

Chez Arkéa, la formalisation prend une autre forme avec la “Promo des 10” :

un programme de 18 mois destiné à des facilitateurs à fort potentiel, avec 10 % de temps dédié.

L’enjeu n’est plus seulement d’animer des ateliers, mais de :

         •        monter en compétence sur le cadrage des projets,

         •        renforcer la confiance des managers,

         •        créer un cercle d’ambassadeurs du changement capables de relayer la dynamique.

Mesurer l’impact… sans le réduire

Les deux communautés partagent une même lucidité : mesurer l’impact de la facilitation est nécessaire, mais complexe.

Les outils sont classiques :

         •        questionnaires post-ateliers,

         •        retours clients,

         •        témoignages qualitatifs.

Mais l’intérêt est ailleurs.

Chez Arkéa, la communauté devient un véritable baromètre de l’entreprise, capable de détecter les tensions émergentes, les sujets récurrents, les fragilités managériales.

Chez ADEO, l’impact se lit surtout dans l’évolution des postures : des managers qui comprennent que l’atelier ne “fait pas le job” à leur place, et que leur implication après coup est décisive.

Un témoignage résume bien cet impact invisible mais profond :

« Il y a un avant et un après. »

Grandir sans se diluer : le défi commun

Qu’elles soient petites ou grandes, les communautés se heurtent au même paradoxe :

plus le succès est au rendez-vous, plus la tension sur la capacité augmente.

Les pistes évoquées convergent :

         •        clarifier l’offre de service,

         •        poser des règles de priorisation,

         •        développer des outils en self-service pour les sujets simples,

         •        investir dans le mentorat et le binômage,

         •        reconnaître et célébrer les membres engagés.

En filigrane, une conviction forte : une communauté ne se gère pas comme un projet, elle se cultive.

Ce que j’en retiens, en tant que facilitateur

Top-down ou bottom-up, peu importe finalement.

Ce qui fait la différence, ce sont :

         •        une intention claire,

         •        une mission partagée,

         •        un cadre suffisamment formel pour protéger l’engagement,

         •        et une attention constante à l’humain derrière les rôles.

J’ajouterai que la force d’un sponsor pèse pour beaucoup dans la légitimité que la communauté peut acquérir dans les instances de gouvernance de l’organisation.

À l’heure où les transformations s’accélèrent, ces communautés de facilitateurs internes montrent une voie précieuse : celle d’un changement porté de l’intérieur, avec et par les parties prenantes.

Article écrit par Jean-Philippe Poupard