Avez-vous remarqué que la notion de responsabilisation des équipes est parfois interprétée comme une sorte d’abandon de poste par le management ? Comme si modifier sa participation aux décisions les soumettait soudainement à un chaos d’ambitions et de positions contradictoires, dans une sorte de jungle décisionnelle… Voyons ce qui donne, en réalité, un panorama beaucoup plus serein : responsabiliser, c’est mener un travail durable sur les rôles, la vision, et les processus d’une organisation.

La vision pour simplifier durablement le sujet

Pour commencer, l’ordre généré par la responsabilisation vient d’un travail incontournable sur la vision : il s’accompagne de la définition ou de la remise à jour des valeurs de l’organisation. Cette étape peut être conduite au sein des diverses entités qui la compose, dans un alignement entre l’orientation globale et les orientations locales. Une vision inspirante dessine un futur suffisamment éloigné pour rêver et suffisamment proche pour contribuer à sa réalisation. S’y rattacher constitue un véritable outil de prise de décision : recruter cette personne ? anticiper cet investissement ? déléguer cette décision à mon équipe ? La réponse est facilitée par la recherche de concrétisation de la vision. La vision donne un cap visible de tous et de partout dans l’organisation. Avec un chemin clair, l’action est facilitée.

Le bénéfice de rôles clairs et partagés

Une autre source de clarté et de stabilité découle du travail sur les rôles —pas les personnes ou les titres : les rôles— et leur périmètre. Ils sont définis ou clarifiés, de préférence à intervalles réguliers, et permettent d’articuler au mieux les diverses actions récurrentes de l’organisation. Un tel travail gagne à être mené à l’échelle de l’organisation entière et également au sein de chaque entité (en particulier si les entités constituent des cercles dans une gouvernance, eh bien, en cercles). Il permet à chaque membre de l’organisation de situer sa contribution et celle des autres, pour que les décisions soient prises au plus près de leur mise en œuvre. Des rôles clairs améliorent notamment la prise de risque.

Des processus décisionnels robustes

Après avoir « préparé le terrain » de la vision et des rôles qui la servent, il est alors possible de mobiliser les parties prenantes pour déposer sur l’ouvrage les processus de décision. Dans les grandes lignes, il s’agit de distinguer les meilleures sources de décision en fonction de leur nature et de leur impact sur les membres de l’organisation : comment garantir la mise en œuvre des décisions dans la durée, en y associant les personnes qui la concrétiseront. Ensuite, divers processus peuvent être envisagés ; certains modèles d’organisation ou de gouvernance facilitent cette étape en apportant des modèles déjà éprouvés. Ils permettent notamment d’optimiser la décision sur qui décide… Toute organisation, y compris celles qui ressemblent à une pyramide, peut être sensible à la nécessité d’associer plus ou moins de personnes et de consacrer plus ou moins de temps selon qu’il s’agit de créer un budget issu du terrain ou de choisir la prochaine marque de café de l’espace convivial : le processus décisionnel s’adapte à l’intention. Divers cadres permettent de répartir la place des parties prenantes dans les décisions, de la simple information au « final cut » en passant par la consultation, le consensus ou le consentement.

En responsabilisant les équipes, il s’agit donc bien de déplacer la décision, et donc d’en modifier les modalités : une organisation responsabilisante (entité, entreprise, filiale) demande donc des réflexions cadrantes, et des processus –et peut-être même davantage qu’une organisation contrôlante puisque la responsabilisation entraîne une transparence qui prévoit de rendre visible de tous non seulement les décisions, mais les étapes qui y conduisent. Avec ce travail en amont et ses mises à jour, la décision est facilitée et fluidifiée, pour gagner en impact dans la durée à tous les niveaux de l’organisation.

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Photo Pille Kirsi