Au service de la facilitation et des situations complexes

Une approche centrée sur l’humain

Le design thinking (ou esprit design, démarche design, conception créative) né dans les années 1960-1980 combine intuition, pensée rationnelle, créativité et collaboration. Appliqué à l’innovation, il repose sur l’empathie, l’itération et l’expérimentation. Cette approche est fondamentale pour la facilitation, en particulier avec un groupe nombreux en situation complexe.

Née dans les années 1960

Vers 1960-1980, des chercheurs formalisent les processus de conception mis en œuvre par les designers et les publicitaires.

En 1958 Robert McKim crée le programme de design à Stanford puis décrit en 1973 dans Expériences in Visual Thinking la résolution des problèmes par une approche visuelle et globale.

Le terme design thinking est forgé par Peter Rowe en 1987 pour décrire les méthodes des architectes et urbanistes.

Dans les années 1990-2000, le concept s’élargit à la résolution des ‘wicked problems’ : multi-facettes, impliquant de nombreuses parties prenantes, ils ne peuvent être résolus par les méthodes classiques.

Tim Brown avec la société IDEO joue un rôle clé dans sa diffusion. Son livre Change by Design le définit en 2009 comme une discipline de résolution de problèmes complexes qui utilise la sensibilité et les méthodes des designers pour permettre à des équipes multidisciplinaires d’innover en accordant les attentes des utilisateurs, la faisabilité et la viabilité économique.

La d.school fondée en 2004 à Stanford est le berceau du design thinking.

Au service de la facilitation

Le design thinking s’applique aux problèmes qui n’ont pas de solution définitive ni unique, pour lesquels on ne peut juger de la véracité de la solution et qui interagissent avec d’autres problèmes. Dans une organisation, le design thinking peut s’appliquer au-delà de la conception des nouveaux produits, services ou espaces, pour couvrir :

• La stratégie : construire une vision — faire émerger des options — se mettre en mouvement — partager des priorités et des plans d’actions — réussir un partenariat — résoudre un conflit d’intérêts ou de valeurs…
• Les opérations : cultiver des synergies — mener une transformation technologique — faire fonctionner des processus et organisations — ancrer un changement — résoudre une crise — préparer une proposition — lancer un produit ou service — installer un espace — améliorer l’expérience des clients…
• La gestion de projet : cadrer la conception et le démarrage — maîtriser un grand programme — remettre sur les rails — accélérer la finalisation…

Pour « dessiner et décider à dessein »

Le mot design évoque l’effort de visualiser les intentions, de « dessiner à dessein » ou de « décider à dessein » et non « par défaut », sans choisir passivement ce qui se présente de plus facile. Il combine intuition et pensée rationnelle en équipe multidisciplinaire avec comme principes :

• définir la problématique ;
• partir de l’expérience et des émotions des personnes ;
• visualiser pour comprendre la complexité^[1] ;
• rendre visible la complexité et les idées ;
• construire par itérations et prototypes ;
• accepter l’échec ;
• privilégier l’action et tolérer l’imperfection (« fait imparfait vaut mieux que parfait jamais fait ») ;
• simplifier vers l’essentiel.

Selon les écoles, la méthode est décrite en 9, 7, 5 ou 3 phases en rétroaction :

• understand — observe — imperatives — ideate — prototype — test — story telling — pilot — operation generation^[1]
• définir — rechercher — imaginer — prototyper — sélectionner — implémenter — apprendre^[2]
• empathize — define — ideate — prototype — test^[3]
• immersion — analyse — idéation — prototypage — implémentation^[4]
• inspiration — ideation (imagination) — implementation^[5]

[1] dschool.fr [2] Rolf Faste, Stanford [3] dschool.stanford.edu [4] Emmanuel Brunet 2023 [5] ideo.com & Tim Brown

Une courbe en pelote représente le mouvement de la pensée collective de l’incertitude vers la clarté.

La facilitation est une combinaison de Design et de Présence^[1]. L’approche MG Taylor en particulier contient des concepts très proches du design thinking, par exemple avec le modèle Scan-Focus-Act^[2].

En session d’intelligence collective, les facilitateurs mobilisent le design thinking au service de la collaboration entre de nombreux participants en situation complexe, à deux niveaux :

1) Avant

• La préparation est un temps de design entre facilitateurs et commanditaires ou ‘sponsors’ :

Quelle interaction collective et quelle expérience vivront les participants ?

2) Pendant

• La session est un temps de design avec les participants :

Quelle réponse collective apportons nous à la situation et comment la mettre en œuvre ?

• C’est aussi pour l’équipe des facilitateurs la poursuite du design avec les commanditaires :

Quelle évolution apportons nous à l’interaction selon la maturité des sujets et des personnes ?

[1] Développer l’intelligence collective — Philippe Labat — Vuibert, 2019. | [2] Collaboration by design — Philippe Coulomb & Charles Collingwood-Boots — Mané Huily, 2021.

Trois exemples de situations en interaction d’intelligence collective

« Partir de l’expérience et des émotions des personnes »

Le président d’un groupe veut « tourner la page » après la crise qui a conduit à supprimer 40% du personnel. C’est la reprise et l’entreprise réembauche dans ses usines. Le président veut un agenda tourné vers l’avenir et la croissance. Mais comment cent cadres réunis en séminaire de trois jours pourraient-ils tourner la page alors qu’ils ont licencié leurs collaborateurs ? Le facilitateur consacre les premières heures du séminaire à vraiment tourner cette page : un long moment individuel de prises de notes en silence est suivi de petits groupes de parole sans mise en commun et conclu par l’affichage des apprentissages, aspirations et résolutions issus des conversations. « Nous avons bien fait de prendre ce temps » dit un responsable d’usine, « nous n’aurions pas pu entendre un discours stratégique sans dire ce que nous avons vécu ».

« Construire par itérations et prototypes » [En préparation]

Trente-cinq responsables de filiales seront réunis deux jours pour réorienter l’informatique du groupe vers les besoins des métiers. Des interviews préalables ont fourni des éléments de réflexion. Au cours de sept réunions de co-design avec le directeur informatique et des représentants de filiales, six versions d’agenda sont successivement simulées : la troisième laisse trop peu de temps sur les sujets majeurs, la quatrième disperse l’énergie des participants et ne structure pas la réflexion sur les résultats attendus, la cinquième fondée sur des « camps de base » en responsabilité emporte l’adhésion. C’est sur la sixième version allégée et donnant des degrés de liberté que la session s’engage. Et au soir du premier jour, l’agenda est encore modifié pour prendre en compte la maturité des participants et leur confier le pouvoir de décision sous la conduite d’une équipe d’intégration.

« Construire par itérations et prototypes » [En session]

L’équipe municipale d’une métropole régionale imagine « la ville intelligente » qui mettra la technologie au service des habitants. Quatre-vingt représentants des citoyens, entreprises et communes sont réunis pour être consultés. En deuxième partie du séminaire, ils sont par groupes de quatre « dans la peau » de vingt citoyens du futur aux profils différents. Les propositions sont synthétisées en une dizaine de choix de société pour une métropole… agile et ouverte — adaptée au changement climatique — intergénérationnelle et solidaire — internationale et attractive — belle, propre et sûre — mobile, simple et fluide — où il fait bon vivre — citoyenne et responsable — moderne et ancrée dans ses racines… Des groupes volontaires imaginent ensuite les conséquences et les priorités de chaque option pour préparer les décisions.

par Philippe Labat | Dessin Eric Legrand, illustrateur & facilitateur graphique

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